核心提示：全过程咨询服务的对象是项目，必然会涉及到对项目的管理，项目管理的核心是目标控制，目标的实现最终还是需要靠人来落实的。因此，有必要以“最大程度地发挥人的主观能动性”为原则对全过程咨询服务的组织架构进行研究和分析。本文分析了组建全过程咨询服务复合型人才团队的要点。

在推行全过程工程咨询中，怎么组织和运作一个咨询团队是一个棘手的问题。其关键在于认识到不同组织形式的优缺点：

一个咨询企业单独承担

1、企业内部组织运作常见的优点是：依赖于权力，采用流程、决策监督程序、岗位责任和义务的界定等。易于形成非正式组织(如私人关系等)，及进行相对复杂的协调。

2、但其局限性也很明显：如办公室政治、小团体、组织内交织的各种关系影响、部门之间都有自己的立场造成协调障碍等等。

3、全咨项目团队中，项目管理、监理等工作需要全职参与到临时的全咨项目团队，但对于造价、招标代理、设计等工作都是间断性的，对于一般规模的项目更多的可能会采用弱矩阵式(以职能管理为主)，因此仍存在大量全资项目团队与职能部门之间的协调工作。如考核归职能部门还是归全资团队就是一个典型的问题。

4、企业内部非正式的组织关系具有一定矛盾性。一方面员工之间相互熟悉了解，能更高效地进行协调和合作。但另一方面，也很容易滋生一些不正当行为，形式上满足要求，但实质上存在懈怠、不尽职等行为，特别是面对一个没有经验的业主。

5、在全资团对的组建方面，建议优选全过程工程项目管理师，从专业角度多方面分析并从专业角度解决项目管理等的工作中团队的问题。

多个咨询企业共同承担

1、如采用联合体、分包、总控(总包)的形式等。

2、多个咨询企业共同承担时，咨询企业间运作依赖市场准则(如合同，企业声誉等)，其优点在于价格和竞争的强激励，从而形成最优效率的配置。在这种情况下，白纸黑字，按规矩办事，能把规矩立好，有助于进行协调。

3、但也存在局限性，如价格机制失灵、合同不完备、合同执行高成本(在很依赖合同执行的情况下)等，相对企业内部协调，市场机制支持复杂协调的能力更弱一些。

4、但实际上，多个企业共同承担的时候，还存在市场之外的协调机制，典型的如战略合作伙伴、战略联盟、长期合作伙伴等。如某些设计院虽然没有自己的造价咨询部门，但跟外部的某些造价咨询企业有长期的合作，相互之间很熟悉。

5、但长期合作也是存在一定矛盾性。一方面，这种基于信任的协调机制某种程度上也弥补了通过完全市场选择的不足，有助于进行快速合作，以应对市场的变化。但另一方面，在缺少市场竞争的情况下，长期合作伙伴的竞争意识会下降，对于创新和提高质量的要求会减少，在这种情况下，项目的整体效率也可能会下降。建立长期合作伙伴过程中，也要保持一定的市场竞争性，如采用淘汰机制，和多家相似的企业同时合作等。

所以建议，企业单独培养自己的全资团队，全资项目交由全资项目团队，全资团队的人才培养，不建议从单一领域，如造价师、建造师等，不具备全过程工程项目管理师证书的人员中直接负责或参与项目企业可以选择企业内部专业核心人员，参加全过程工程项目管理师的培训以及认证后，通过多次的学习，掌握实质性能力与技术，参加全过程工程咨询。

 （责任编辑：卢新玲）